BAB 11
Pengendalian
Strategi Diferensiasi
Strategi Korporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada
garis pemikiran berikut ini:
- Organisasi yang
berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
- Strategi yang berbeda
memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan,
perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
- Sistem pengendalian
adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari orang-orang yang
aktivitasnya sedang diukur.
- Dengan demikian,
keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya
adalah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten
dengan strategi.
Strategi Unit Bisnis
Misi untuk unit bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun,
mempertahankan atau memanen. Misi ini terdiri atas suatu kontinum, dengan
“murni membangun” pada satu sisi dan “murni memanen” pada sisi yang lain. Untuk
menerapkan strategi tersebut secara efektif, harus terdapat keselarasan antara
misi yang dipilih dengan jenis-jenis pengendalian yang dipergunakan. Misi
pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut
ini:
- Misi unit bisnis
tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum
serta trade off antara jangka panjang versus jangka
pendek yang mereka buat.
- Sistem pengendalian
manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi
manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade
offjangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
- Dengan demikian, misi
yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian manajemen berbeda.
Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan
yang lebih besar dibandingkan dengan unit-uit yang “memanen” karena beberapa
alasan:
- Strategi membangun
biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk,
sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa/ menurun
dari siklus hidup produk.
- Tujuan dari unit
bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
- Baik dari sisi input
maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung
mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi
eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
Misi dan Rentang Waktu
Pemilihan strategi membangun versus strategi manajemen mempunyai
implikasi trade off antara laba jangka pendek versus laba
jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar meliputi (a) pemotongan harga,
(b) pengeluaran litbang yang besar (untuk memperkenalkan produk-produk baru),
dan (c) pengeluaran pengembangan pasar utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan
untuk membangun kepemimpinan pasar, namun tindakan-tindakan tersebut menekan
laba jangka pendek.
Perencanaan Strategis
Dalam mendesain proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain
perlu dipertimbangkan. Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah
ini cenderung bergantung pada misi yang dikejarnya. Ketika lingkungan adalah
tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting. Manajemen
perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian
tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang lebih jauh
dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan. Jika
lingkungan tersebut stabil, mungkin tidak terdapat proses strategis sama sekali
atau hanya rencana strategis “umum”. Dengan demikian, proses perencanaan
strategis adalah lebih kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang
membangun, dibandingkan dengan unit bisnis yang sedang memanen. Meskipun
demikian, beberapa perencanaan strategis dari unit bisnis yang memanen mungkin
diperlukan karena rencana strategis perusahaan keseluruhan harus mecakup
seluruh bisnisnya untuk secara efektif menyeimbangkan arus kas.
Penyusunan anggaran
Implikasi untuk mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung
berbagai misi. Aspek-aspek perhitungan dari analisis varians yang membandingkan
hasil aktual dengan anggaran mengidentifikasikan varians-varians sebagai
menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tetapi suatu varians yang menguntungkan
tidak berarti mengimplementasikan kinerja yang memuaskan, tidka berarti juga
bahwa varians yang tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak
memuaskan. Kaitan antara varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak
menguntungkan, di satu pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak
memuaskan, di pihak lain, bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis
yang dievaluasi.
Masalah terkait adalah beberapa pentingnya pencapaian anggaran ketika
mengevaluasi kinerja manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin
sulit bagi atasan untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai
komitmen pasti dan untuk mempertimbangkan varians anggaran yang tidak
menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena
alasan ini anggaran kurang diandalkan di unit bisnis yang membangun
dibandingkan dengan di unit bisnis yang memanen.
Perbedaan-perbedaan tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran
kemungkinan besar ada di antara unit bisnis yang membangun dari unit bisnis
yang memanen:
- Berkebalikan dengan
unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering terjadi
untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan
produk/pasarnya lebih sering terjadi.
- Manajer unit bisnis
yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih besar
dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam memformulasikan
anggaran.
Sistem Kompensasi Insentif
Dalam merancang paket komunikasi insentif bagi manajer unit bisnis,
pertanyaan-pertanyaan berikut ini perlu dijawab:
- Berapa sebaiknya
ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum?
Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas atas?
- Ukuran-ukuran kinerja
manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan
produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus
insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana
sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
- Seberapa andalnya
penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
- Seberapa sering
(setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan
insentif diberikan?
Keunggulan Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain
terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah. Memilih pendekatan
terdiferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidapastian
dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan:
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis
diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi
terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi
produk lebih besar.
Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk
mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpangan
persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk
sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata
karena memiliki harga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.
Hal yang spesifik dari sistem pengendalian unit bisnis biaya rendah dan
unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya
untuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis yang membangun. Hal ini
disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit bisnis biaya rendah dan
unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian yang diharapkan
oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.
Gaya Manajemen Puncak
Fungsi pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya
manajemen senior. Gaya dari CEO mempengaruhi proses pengendalian manajemen di
seluruh organisasi. Jeff Bezos di Amazon.com,
Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack Welch di General Electric,
Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah contoh-contoh yang sudah
dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya manajer unit bisnis
mempengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis tersebut, dan gaya
dari manajer departemen fungsional mempengaruhi proses pengendalian manajemen
di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang sebaiknya
mempertimbangkan gaya manajemen dalam merancang sistem pengendalian operasi.
(jika CEO berpartisipasi secara aktif dalam desain sistem, sebagaimana
seharusnya, sistem ini akan mencerminkan preferensi-preferensi mereka.)
Perbedaan dalam Gaya Manajemen
Para manajer mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung
pada laporan dan dokumen formal tertentu, sementara yang lainnya lebih menyukai
percakapan dan kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal
yang konkret. Sementara yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer
bersifat analitis, sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial
and error). Beberapa manajer menyukai resiko, sementara yang lainnya
menghindari resiko. Beberapa manajer berorientasi pada proses, sementara yang
lainnya berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi pada manusia,
sementara yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer orang yang
bersahabat, sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer
berorientasi pada jangka panjang, sementara yang lainnya berorientasi pada
jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (“Teori X”),
sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan
keputusan (“Teori Y”). Beberapa manajer menekankan pada penghargaan moneter,
sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.
Implikasi terhdap Pengendalian Manajemen
Berbagai dimensi dari gaya manajemen mempengaruhi secara signifikan
operasi sistem pengendalian. Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok
data yang sama dilaporkan dengan frekuensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan
gaya yang berbeda akan menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat berbeda
guna mengelola unit bisnis.
Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen-bagaimana CEO
memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan
peninjauan kinerja, dan seterusnya – yang pada gilirannya memengaruhi
bagaimana sistem pengendalian sebenarnya beroperasi, bahkan jika struktur
formal tidak berubah dibawah CEO yang baru. Faktanya, ketika CEO berubah,
bawahan biasanya menduga apa yang benar-benar diinginkan oleh CEO baru
berdasarkan bagaimana ia berinteraksi selama proses pengendalian manajemen
(misalnya, apakah laporan kinerja atau pidato-pidato dan arahannya yang lebih
diutamakan)
Pengendalian Personal versus Impersonal
Kehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam
organisasi adalah sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal
seberapa pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta informal dan
kontak person lainnya.
Pengendalian Ketat versus Pengendalian Longgar
Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus
pengendalian longgar dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung jawab
produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan
pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian,
tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari
bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-peraturan, atau
prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal ini
dipergunakan.
Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatan-tingkatan yang
lebih tinggi dalam hierarki organisasi: manajer pada tingkatan yang lebih
tinggi biasanya cenderung untuk kurang menaruh perhatian pada rincian dan lebih
menaruh perhatian lebih pada hasil keseluruhan (laba, dan bukannya rincian
mengenai bagaimana hasil tersebut diperoleh) tetapi generalisasi ini mungkin
tidak berlaku jika CEO tersebut mempunyai gaya yang berbeda.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar